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第766章 决定辞退黄经理(1 / 2)

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我以为可以在淡季可以对公司进行大规模的培训和文件沉淀,以及对新体系的完善工作,使大家熟悉新的体系,熟悉了新的体系后,做起事情来比较得心应手,扯皮就会少了。在培训上,我也不断地给员工鼓舞士气,加强大家的工作意识,越是淡季,越不能打击大家的积极性,越要鼓励大家。

但是扯皮的事情看起来一天比一天还严重,没有在根本上的解决。臻总查出柴油使用金额比正常比例高了三分之一,问我和财务部这到底是怎么回事,训了我们几次,我让人查下是不是油管是漏的,结果不是油管泄漏。后来发现柴油用量增加的原因是产品出现的问题,没人敢拍板才因此的,一台铸造机熔料每小时烧柴油140元,加温需要几个小时,所以又不能随时停止不溶料,如果扯皮扯一大圈的话,柴油就会在那边不停的空烧,扯上一天,一千多元就浪费了,一天扯上两个产品就浪费几千元,难怪柴油浪费了近5万元钱。

我感觉事情的严重性,在连续这样下去,大家就会熟悉体系扯皮风依然不断,当我刚来臻河报到时,公司原有的扯皮风很快就刹住了,有很明显的转变,但现在又死灰复燃,也许是自己的工作上没有做到位,要反省自己,想想自己哪里出现了问题,怎么样改善。看来有必要和部门经理、主管、工程师进行一次全体会议,实行解决战略,讨论现在的局势,更好的了解。我利用了晚上的时间和各个部门的主管、工程师和经理进行了沟通,大家可以尽情的发表,心里想怎么说就怎么说,有什么意见都可以说,不用忌讳什么,就算是我个人在某方面的缺点,做事的不足都无所谓,我愿意对大家坦诚。经过一周的面谈,我最后归纳了目前存在的四个主要问题:

·没有在基础上底层的改革导致事态的拔苗助长,一项改革还没真正落实到位,另一项改革又开始来了,一波未平一波又起弄得大家疲于奔命,更多的制度和流程没有落实到位,人员变动频繁、培训过多很多是走过场大家一天到晚在开会和培训,没有时间解决具体问题。

·总经理决策过快、魄力下降、执行力下降、原则性下降、了解现场比以前更少、有时会过于照顾面子、有时训起人来却扣帽子、开始喜欢听人报喜、对下面压力不够、现在凝聚力也下降,总之以前的优点改掉了许多,缺点却改出不少来了等等。

·品质状况变差,没人拍板,一单做完后不会对品质和成本进行分析和检讨。

·制度流程建全了,扯皮却多了,有人忙有人闲,各人只管着自己的一亩三分地,对上游和下游根本不管。

我都一个一个问清楚具体的事例。关于改革拔苗助长,指生产部黄经理进来后,生产流程的变动以及组织结构的变动;加上品质部同时推动包装和外协喷油、电镀品全检,以及pc部推动物料编码工作,三项改革同时行动,让大家疲于奔命。

我也从此总结了一个教训,刚进来臻河为什么改革能成功,一是抓住了本质,统筹计划和清呆滞产品,使交期从45天降到30天以下,清理了呆滞品盘活了资金;二是不同时推动几项大改革,如pc部推动改革,与pc工作密切的生产、品质和技术就不进行大的改革,这样有一个部门主导,其他几个部门协助,改革就顺利些。而现在生产流程的变动、生产组织结构的变动、包装外协品的全检、物料编码等,工作量都非常大,阵脚就打乱了。比如物料编码,从固定资产到原材料、成品、工具、模具等都要编码,编码后要培训大家使用,大家要在表单上填,这些都是工作量非常大的工作。

现在这三项改革同时推动,涉及面又非常广,生产、品质、pc都是主导部门,自己负责的改革要主导,还要协助其他部门的改革,自然疲于奔命效果也大打折扣了。比如包装和外协产品全检,基本上涉及了所有的产品,于是生产效率明显下降,我决定马上纠正过来,根据abcd客户类别先从d类开始进行试行全检,逐步推广到a类,一步一步来,这样就好很多了。

第二点关于自己的问题,我做事做人方面大家还是认可的,谈得比较直率。我自己也发觉,辞职事件后,自己性格好像变了一些,学会为了自己的路好走些,必须也留条后路给别人,不要直接的批评或者责怪,这样我就学会容易忍了,原则性也更差了,也开始态度良好了,对待臻总也更敬畏了。

虽然臻总在以前总对我说不要有一种打工心态,要有一种二老板的心态,但是自从马副总和老板娘的一些事让臻总对我有意见,特别是我知道臻总和别的顾问一直联系,有更换自己的想法,而且多次在我面前提起,加上钱经理等人来了后,不断在臻总面前说我的坏话,让臻总对我也开始有看法,还有臻能河他自己本身遇到的麻烦事情,这些因素导致我考虑有可能臻河改革成功,自己却成为改革烈士,于是魄力就下降了,人的心态一起变化,其他的毛病也就跟着来了。

产值高速增长后,也产生一种自我膨胀心理,也喜欢听人报喜,听到不好的消息脸就容易沉下来,这可能是人在某种成功或胜利之后的一种沽名钓誉的心理,看来自己

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